De beste medewerker
Maar hij is wel onze beste medewerker – die zin in allerlei varianten tientallen keren gehoord. Soms uitgesproken met trots, soms met opluchting, soms als argument om een gesprek te beëindigen. Het gaat dan over de kartrekker van het team, de specialist waar iedereen op terugvalt, de topscorer van het elftal of gewoon degene die boven de rest uitsteekt. Toch ben ik me in de loop der jaren steeds vaker gaan afvragen wat die uitspraak eigenlijk betekent. Want de beste van een team is niet automatisch goed genoeg. Net zoals de snelste hardloper niet automatisch een olympiër is.
Waarom de beste medewerker niet altijd goed genoeg is
In veel organisaties vergelijken we mensen vooral met hun directe omgeving. Dat is begrijpelijk, want we zien dagelijks dezelfde collega’s, dezelfde teams en dezelfde prestaties. Zo ontstaat ongemerkt een relatieve maatstaf. Jan presteert beter dan Piet, Karin doet het beter dan haar collega’s en die verdediger is de sterkste speler van het elftal. Dat kan allemaal waar zijn, maar het beantwoordt niet de belangrijkste vraag. Zijn zij goed genoeg voor wat de organisatie in absolute zin wil bereiken? Dat is een ongemakkelijke vraag. Niet omdat er iets mis zou zijn met de mensen. Zeker niet, de meeste medewerkers die ik in mijn loopbaan ben tegengekomen deden precies wat je redelijkerwijs van hen mocht verwachten. Zij waren niet het probleem, het vraagstuk zat ergens anders.
Wanneer loyaliteit de lat ongemerkt verlaagt
Ik werkte ooit in een omgeving waar een medewerker terecht was gekomen na een disciplinaire overplaatsing. Niet omdat hij uitzonderlijk geschikt was voor het werk, maar omdat men een andere oplossing had gezocht voor een lastig personeelsdossier. Een andere medewerker was ingestroomd via een goedbedoeld participatietraject. Weer iemand anders deed al vele jaren hetzelfde werk op een manier die ooit uitstekend functioneerde, maar inmiddels ver achterliep bij de ontwikkelingen binnen het vakgebied.
Geen van hen trof enige blaam. Zij hadden hun positie niet zelf gecreëerd en waren niet verantwoordelijk voor de keuzes die hen daar hadden gebracht. Sterker nog, de meesten waren loyale medewerkers die hun werk naar eer en geweten deden. Sommigen werkten hard, waren prettig in de omgang en zetten zich dagelijks in voor de organisatie. Juist daarom vond ik het soms ongemakkelijk om vast te stellen dat de vraag naar hun persoonlijke inzet iets anders was dan de vraag of de organisatie beschikte over de kwaliteiten die nodig waren om haar ambities waar te maken. De organisatie was verantwoordelijk voor de keuzes die deze mensen op die plekken hadden gebracht, en daarmee ook voor de gevolgen van die keuzes.
Waarom goede bedoelingen geen strategie zijn
Daar zit volgens mij de kern van effectief personeelsmanagement. Organisaties nemen personeelsbeslissingen die op zichzelf volkomen begrijpelijk zijn. Ze willen mensen kansen bieden, loyaal zijn aan medewerkers, maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen of de kosten beheersen. Allemaal legitieme doelen. Maar soms gebeurt er iets merkwaardigs. Dan worden al die afzonderlijk begrijpelijke keuzes bij elkaar opgeteld en verwacht men dat de uitkomst een hoog presterend team zal zijn. Alsof goede bedoelingen vanzelf leiden tot goede prestaties.
Juist hier ontstaat het misverstand dat de beste medewerker automatisch de juiste medewerker is voor de ambitie.
Veel organisaties beginnen niet bij de vraag wat er nodig is om succesvol te zijn, maar bij de mensen die er al zijn. Vervolgens worden ambities, processen en verwachtingen aangepast aan die werkelijkheid. Dat voelt loyaal en soms is het dat ook. Maar loyaliteit en kwaliteit zijn niet hetzelfde. Een organisatie mag loyaal zijn aan haar medewerkers, sterker nog, dat hoort bij goed werkgeverschap. Maar loyaliteit ontslaat een organisatie niet van de verantwoordelijkheid om eerlijk te blijven over wat nodig is om haar doelen te bereiken.
De voetbalmetafoor: logische keuzes, onlogische uitkomsten
In het voetbal zie je exact hetzelfde mechanisme. Ook daar wordt de beste speler soms overschat wanneer de ambitie hoger ligt dan de selectie aankan. Een club verkoopt zijn beste spelers omdat dat financieel verstandig is. Vervolgens worden goedkopere vervangers gehaald omdat het budget beperkt is. Tegelijkertijd blijven de ambities onveranderd: er moet worden meegedaan om promotie, liefst met aantrekkelijk spel. Op papier klinkt dat logisch, totdat de competitie begint. Dan blijkt dat logische keuzes niet automatisch leiden tot logische uitkomsten. Supporters kijken vervolgens naar de trainer, de trainer kijkt naar de spelers en de spelers kijken naar elkaar. Iedereen vraagt zich af waarom de resultaten achterblijven, terwijl de werkelijke vraag veel eerder gesteld had moeten worden: past de ambitie eigenlijk wel bij de kwaliteit die we georganiseerd hebben?
De verborgen schade van een verlaagde kwaliteitslat
Wanneer een organisatie weigert die vraag te stellen, ontstaat er een onzichtbare maar schadelijke dynamiek op de werkvloer. De zogenaamde beste medewerker wordt zo onbedoeld het symbool van een systeem dat zijn eigen grenzen niet onder ogen wil zien. Hij moet voortdurend gaten dichten die het systeem laat vallen en loopt daardoor structureel op de tenen, met frustratie en het risico op uitputting tot gevolg.
Tegelijkertijd werkt die kunstmatig verlaagde kwaliteitslat verstikkend voor de echte high-potentials in de organisatie. Talentvolle professionals zien dat prestaties worden aangepast aan de zwakste schakel en dat de organisatie haar ambities niet consequent verbindt aan de keuzes die daarvoor nodig zijn. Zij haken niet af uit gebrek aan waardering, maar omdat zij ervaren dat het systeem zichzelf niet serieus neemt. Daardoor vertrekken zij naar de concurrent en daalt het niveau van het achterblijvende team nog verder.
Waarom absolute kwaliteit bespreekbaar moet blijven
Het meten van absolute kwaliteit is daarom vaak een taboe in modern management. We praten liever over motivatie, cultuur, samenwerking en betrokkenheid. Dat is ook belangrijk. Maar soms wordt talent en competentie bijna onbespreekbaar, alsof het onfatsoenlijk is om vast te stellen dat sommige functies nu eenmaal specifieke kennis of vaardigheden vereisen. Een hartchirurg motiveer je niet tot chirurgisch vakmanschap, een concertpianist ontstaat niet door een inspirerende teamdag en een ploeg die structureel tekortkomt, lost dat niet op met meer inzet of een extra peptalk. Het betekent niet dat mensen tekortschieten, het betekent dat verwachtingen en mogelijkheden simpelweg uit elkaar zijn gegroeid.
Wat leiderschap écht vraagt
Misschien is dat wel een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van effectief leiderschap. Niet alleen zorgen voor betrokkenheid en talentontwikkeling, maar ook eerlijk durven kijken naar de vraag of de aanwezige kwaliteiten passen bij de uitgesproken ambities. Dat vraagt om de moed om niet alleen intern te vergelijken, maar vooral ook extern. Hoe ziet de lat eruit bij concurrenten, bij de top van de markt of bij de ploegen waarmee we ons echt willen meten? Want uiteindelijk is er niets mis met een medewerker die zijn werk naar vermogen doet, en er is ook niets mis met een ploeg die strijdt met de middelen die zij heeft.
Het wordt pas problematisch wanneer leiders doen alsof die realiteit niet bestaat. Wanneer strategische ambities worden gecommuniceerd zonder dat de randvoorwaarden worden georganiseerd, wanneer de verwachtingen hoger zijn dan de investeringen die men bereid is te doen, of wanneer de beste van het team ten onrechte wordt verward met iemand die goed genoeg is voor de volgende stap. Effectief leiderschap begint daarom niet met de vraag wie momenteel de beste medewerker is, maar met de scherpe vraag of we eerlijk zijn over wat er nodig is om succesvol te zijn, en vooral of we bereid zijn om daarnaar te handelen.
