Wanneer vakmanschap geen opstap is, maar een ander vak wordt
Het klinkt als het logische succesverhaal van talentmanagement: je begint op de werkvloer en groeit stap voor stap door naar een leidinggevende functie. In de zorg, bij DJI, in technische diensten en in talloze andere sectoren is dat patroon bijna vanzelfsprekend geworden. Wie goed is in zijn vak, wie zich betrouwbaar toont en zijn werk stevig en consistent uitvoert, krijgt perspectief om door te groeien. Op papier is dat een helder en rechtvaardig systeem, waarin ontwikkeling wordt beloond en inzet zich vertaalt naar nieuwe verantwoordelijkheden.
Toch wordt onder die logica niet vaak de vraag gesteld of het type groei dat we stimuleren ook daadwerkelijk leidt naar een andere vorm van vakmanschap, of dat we in feite twee verschillende disciplines langs dezelfde ladder omhoog duwen. Want wat iemand tot een uitstekende professional maakt in de uitvoering, is niet vanzelfsprekend hetzelfde als wat nodig is om een groep medewerkers aan te sturen, richting te geven en in beweging te houden.
In de praktijk wordt promotie vaak gebaseerd op zichtbare kwaliteit in de uitvoering. De medewerker die weinig frictie veroorzaakt, betrouwbaar is, zijn werk snel en zorgvuldig uitvoert en zich loyaal toont aan het team, valt op als iemand met potentieel. Dat is begrijpelijk, want juist deze mensen vormen de ruggengraat van de operatie. En precies daar ontstaat de verschuiving van de waar te maken verwachtingen: de maatstaven van succes in het werk worden één op één doorgetrokken naar de maatstaven voor succes in leiderschap, terwijl de aard van die rollen fundamenteel verschilt.
In de literatuur wordt dat mechanisme beschreven als het Peter Principle, het fenomeen waarbij mensen in organisaties doorgroeien tot het niveau waarop hun competentie niet langer vanzelfsprekend is. Niet omdat zij plots minder worden in hun werk, maar omdat zij telkens worden beoordeeld op succes in een rol die zij inmiddels hebben verlaten. De vakman die leiding moet geven, de verpleegkundige die personeelsgesprekken moet voeren of de beveiliger die verantwoordelijk wordt voor teamdynamiek en verzuim, komt daarmee in een overgang terecht die zelden geleidelijk verloopt. Het is geen trap omhoog, maar een breuklijn in het werkzame leven.
Die breuklijn wordt vooral zichtbaar in de sociale werkelijkheid van alledag. De nieuwe leidinggevende blijft vaak nog dicht bij de groep waar hij of zij uit voortkomt, deelt dezelfde tafel, dezelfde humor en dezelfde dagelijkse spanning, maar nu vanuit een andere positie. Wat eerst gedeeld kon worden, moet soms worden begrensd. Wat informeel kon blijven hangen, vraagt nu om een keuze, een norm of een gesprek dat spanning oproept. Het gevolg is dat iemand zich niet alleen inhoudelijk in een nieuwe rol moet ontwikkelen, maar ook sociaal en op identiteit moet herpositioneren binnen dezelfde omgeving.
Veel nieuwe leidinggevenden reageren daarop door juist de inhoud opnieuw op te zoeken. De operationele problemen, de roosters, de systemen en de dagelijkse details bieden houvast, omdat daar de vertrouwdheid ligt en het vakmanschap nog direct voelbaar is. Wat onderbelicht blijft is de kern van de nieuwe rol, namelijk het sturen op gedrag, samenwerking, ontwikkeling en het dragen van verantwoordelijkheid voor het geheel, ook wanneer dat betekent dat je afstand moet nemen van de directe uitvoering.
Sommige organisaties proberen dit spanningsveld te structureren via potential-trajecten waarin medewerkers gedurende een jaar een leidinggevende rol mogen verkennen. Dat kan waardevol zijn als ontwikkelruimte, maar het brengt ook een risico met zich mee wanneer de organisatie tegelijkertijd al afhankelijk wordt van de uitkomst. Dan verschuift leren ongemerkt naar presteren, terwijl de rol zelf nog in ontwikkeling is en de gevolgen direct voelbaar zijn op de werkvloer.
Onder al deze mechanismen ligt een vraag die alles bepaalt: hoe definiëren we eigenlijk groei binnen een organisatie? In veel structuren is er in de praktijk maar één richting denkbaar, namelijk omhoog. Vakmanschap wordt erkend en gewaardeerd, maar het hoogste onderscheid lijkt pas te ontstaan wanneer iemand leiding gaat geven. Daarmee ontstaat impliciet de overtuiging dat excellentie in het vak uiteindelijk moet uitmonden in leiderschap, terwijl het in werkelijkheid twee verschillende vormen van meesterschap zijn.
Niet iedereen die uitblinkt in de uitvoering is automatisch geschikt om diezelfde uitvoering te sturen, en niet iedere sterke leider heeft ooit de beste handigheid in het primaire proces gehad. Toch wordt dat onderscheid in veel organisaties nauwelijks expliciet gemaakt, waardoor verwachtingen en realiteit langzaam uit elkaar kunnen groeien.
Misschien ligt daar de echte spanning van moderne loopbaanontwikkeling. Niet in het idee dat mensen doorgroeien, maar in het feit dat er vaak maar één vorm van doorgroeien bestaat. Zolang dat zo blijft, wordt leiderschap geen apart vak met eigen eisen en eigen ontwikkeling, maar een vanzelfsprekende vervolgstap voor wie zich in het vorige vak heeft bewezen. Zolang we vakmanschap blijven belonen met een stap naar een ander vak, blijft de ladder omhoog vooral een ladder die te vaak tegen de verkeerde muur staat.
