Over een vertrekkende professional en de stille breuklijn in een organisatie
Soms schuift een oud verhaal zich onverwacht over de actualiteit heen, als een transparant vel dat precies past. Ik moest terugdenken aan het verhaal van Ruud Gullit in 1994: de aanvoerder die opstond, zijn tas pakte en het trainingskamp van Oranje verliet. Niet uit boosheid of zwakte, maar vanwege iets dat niet snel wordt benoemd: het moment dat hij niet langer kon bijdragen aan een systeem dat hem leegtrekt.
Het was het vooruitzicht van de hitte in de Verenigde Staten, de tactiek van de bondscoach, de botsing tussen visie en vasthouden. Maar vooral was het de botsing tussen een professional die verantwoordelijkheid voelde en een leiding die niet luisterde. Gullit zag een koers die volgens hem niet houdbaar was. Hij sprak het uit. Hij werd niet gehoord. En op een dag was het genoeg.
Die herinnering kwam terug toen een collega in mijn eigen organisatie besloot te vertrekken. Ongetwijfeld waren er meer redenen. De druppel was echter dat zij ontdekte dat collectieve afspraken niet voor iedereen golden. Dat sommige mensen uitzonderingen kregen. Dat die uitzonderingen niet werden uitgelegd, maar verborgen. En dat degenen die ervan profiteerden, de instructie kregen om daarover te zwijgen.
Maatwerk
In elke organisatie bestaan verschillen. Niet elke situatie is hetzelfde. Niet iedere medewerker heeft dezelfde behoeften of omstandigheden. Leidinggeven vraagt soms om maatwerk. Dat is op zichzelf niet vreemd.
De meeste organisaties beginnen ook niet bewust aan ongelijke behandeling. Het ontstaat vaak vanuit goede bedoelingen. Een medewerker moet behouden blijven. Een rooster moet rond. Een probleem vraagt om een snelle oplossing. En voor je het weet wordt een uitzondering gemaakt die op zichzelf verdedigbaar lijkt.
De vraag is dan ook niet of uitzonderingen mogen bestaan, maar waarom ze verborgen moeten blijven.
Want zodra een afspraak alleen nog werkt zolang anderen haar niet kennen, verschuift er iets wezenlijks. Dan gaat het niet langer over maatwerk, maar over vertrouwen.
Voor haar was dat het moment waarop de logica kantelde. Ja, ze was boos. Niet omdat ze haar zin niet kreeg, maar omdat ze zag wat dit betekende. De organisatie worstelde niet alleen met bezetting, werkdruk of rolverdeling. Ze worstelde met iets fundamentelers: de geloofwaardigheid van haar eigen afspraken.
Vertrouwen ontstaat niet doordat regels bestaan. Vertrouwen ontstaat doordat mensen geloven dat die regels eerlijk worden toegepast. Wanneer medewerkers beginnen te vermoeden dat afspraken afhankelijk zijn van positie, nabijheid of onderlinge deals, verdwijnt niet alleen het vertrouwen in een besluit. Dan verdwijnt langzaam het vertrouwen in het systeem zelf.
Wat daarbij onzichtbaar blijft, is wat er gebeurt met degene die deel uitmaakt van zo’n verborgen uitzondering. In veel organisaties verschuift de aandacht ongemerkt van het systeem naar de persoon. Niet de afspraak komt ter discussie te staan, maar degene die ermee wordt geassocieerd.
De medewerker die aanvankelijk werd gevraagd mee te bewegen, wordt dan onbedoeld onderdeel van het probleem. Niet omdat zij de uitzondering heeft bedacht, maar omdat haar aanwezigheid zichtbaar maakt wat eigenlijk verborgen had moeten blijven. Wat begon als een poging om een praktisch probleem op te lossen, eindigt zo in ongemak, verwijten en stille afstand.
Dat is misschien wel de meest wrange consequentie van verborgen afspraken. Ze beschadigen niet alleen degenen die vertrekken omdat zij het niet langer kunnen verenigen met hun professionele overtuigingen. Ze beschadigen ook degenen die blijven. Mensen die loyaal waren aan de organisatie, maar ontdekken dat loyaliteit niet altijd wederkerig is.
Tweede breuklijn
Zo ontstaat een tweede breuklijn. Niet tussen collega’s onderling, maar tussen mensen en het systeem waarvan zij dachten dat het hen zou beschermen.
De gevolgen van verborgen afspraken reiken verder dan het moment zelf. Ze raken aan de professionele identiteit van mensen, omdat zij hun werk willen doen met integriteit en merken dat de organisatie zelf die integriteit ondermijnt. Ze veranderen de informele normen, omdat wat stilletjes wordt toegestaan uiteindelijk de nieuwe standaard wordt. De psychologische veiligheid wordt verkleind, omdat mensen steeds zorgvuldiger gaan afwegen wat zij wel en niet kunnen zeggen. En ze tasten de kwaliteit van besluitvorming aan, omdat systemen die niet meer bevraagd mogen worden uiteindelijk ook niet meer worden verbeterd.
Zo ontstaat geen open conflict, maar een langzame erosie van morele helderheid.
Professionals voelen dat haarfijn aan. Niet omdat zij kritisch zijn om het kritisch zijn, maar omdat zij vaak de dragers van het systeem zijn. Zij houden het draaiend. Zij lossen problemen op voordat anderen ze zien. Zij vullen de gaten die ontstaan wanneer processen of structuren tekortschieten. Zij blijven, ook wanneer omstandigheden niet ideaal zijn.
Tot het moment waarop zij ontdekken dat de wederkerigheid ontbreekt.
Niet omdat er fouten worden gemaakt. Fouten horen bij organiseren.
Maar omdat sommige fouten niet meer besproken mogen worden.
Misschien was dat uiteindelijk ook wat Gullit in 1994 zag. Niet de discussie zelf, maar het patroon eronder. Niet de woorden die werden uitgesproken, maar de ruimte die ontbrak om ze nog uit te spreken.
Organisaties breken niet op grote conflicten. Grote conflicten zijn zichtbaar, trekken aandacht en dwingen tot handelen.
Veel gevaarlijker zijn de kleine signalen die niemand serieus neemt. De momenten waarop mensen iets zien, iets benoemen en vervolgens leren dat het verstandiger is om te zwijgen.
Leven in blessuretijd
Een organisatie die afhankelijk is van de loyaliteit van professionals, maar die loyaliteit niet teruggeeft in transparantie en eerlijkheid, leeft in blessuretijd.
Misschien is dat de les van zowel Gullit als van deze twee collega’s.
Mensen vertrekken zelden op het moment dat een organisatie een fout maakt. Ze vertrekken — of verstillen — op het moment dat ze ontdekken dat de fout niet meer besproken mag worden.
En misschien ligt juist daar de belangrijkste vraag voor leiderschap.
Niet hoeveel mensen blijven.
Niet wie er vertrekt.
Maar hoeveel mensen nog durven uitspreken wat zij zien.
-
De paradox van informeel leiderschap
“Jij bent geen leidinggevende.” De opmerking viel tijdens een gesprek met een externe klant en formeel had hij gelijk. Ik vervulde een coördinerende rol binnen een afdeling, had geen plaats in het middenkaderoverleg en beschikte niet over de bevoegdheden die…
-
Leiderschap in de menselijke maat
Leiderschap in complexe organisaties vraagt om meer dan sturen op processen, KPI’s en structuren. Natuurlijk blijven richting, resultaten en beheersbaarheid belangrijk, maar ze zijn niet langer voldoende. Organisaties functioneren immers niet door systemen alleen, maar door mensen die samenwerken, betekenis…
-
De herrijzenis van de Zmajevi
Waarom Bosnië op het WK meer is dan voetbal alleen Er zijn landen die zich kwalificeren voor een wereldkampioenschap als een vanzelfsprekendheid. En er zijn landen voor wie kwalificatie voelt als een wederopstanding — een herinnering dat hoop, hoe vaak…
-
De Balkan als kruispunt van werelden
Waar continenten elkaar raken, culturen zich vermengen en geschiedenis nooit tot stilstand komt Wie voor het eerst door de Balkan reist, merkt al snel dat dit geen gewone regio is. Het is geen simpel geografisch gebied, geen verzameling landen met…
