“Jij bent geen leidinggevende.”
De opmerking viel tijdens een gesprek met een externe klant en formeel had hij gelijk. Ik vervulde een coördinerende rol binnen een afdeling, had geen plaats in het middenkaderoverleg en beschikte niet over de bevoegdheden die bij een managementfunctie horen.
De opmerking voelde vreemd.
In de dagelijkse praktijk werd ik voortdurend aangesproken op zaken waarvoor normaal gesproken leidinggevenden verantwoordelijk zijn. Ik bewaakte de kwaliteit van dienstverlening, maakte operationele afwegingen, stuurde processen bij wanneer dat nodig was en was voor collega’s, klanten en ketenpartners vaak het eerste aanspreekpunt als iets vastliep.
Formeel was ik geen leidinggevende. Toch werd er dagelijks een beroep gedaan op precies die kwaliteiten die we normaal met leiderschap associëren.
Dat spanningsveld vormt de kern van informeel leiderschap.
Leiderschap tussen de lijnen
In veel organisaties ontstaat een vorm van leiderschap die nauwelijks zichtbaar is in organogrammen, maar cruciaal is voor het functioneren van teams en ketens.
Geen leiderschap dat voortkomt uit positie of bevoegdheden, maar uit vertrouwen, invloed en relationele kracht.
Hoe complexer organisaties worden, verschuift sturing van hiërarchie naar samenwerking. Processen lopen over afdelingen heen, verantwoordelijkheden raken verweven en formele lijnen blijken minder bepalend dan de kwaliteit van onderlinge relaties.
Daardoor ontstaan rollen die officieel niet als leidinggevend worden gezien, maar in de dagelijkse werkelijkheid wel degelijk zo functioneren.
Tijdens mijn jaren bij Dienst Justitiële Inrichtingen bevond ik mij precies in zo’n positie. Formeel maakte ik geen deel uit van het management. Tegelijkertijd werd ik geacht richting te geven, besluiten voor te bereiden, belangen af te wegen en verantwoordelijkheid te nemen voor het functioneren van de operatie.
Dat werkte meestal goed tot het moment waarop belangen begonnen te botsen.
De paradox van informeel leiderschap
Informeel leiderschap kent een fundamentele paradox.
Je wordt aangesproken op leiderschap, maar niet volledig erkend in de structuren die leiderschap legitimeren.
Je draagt verantwoordelijkheid, maar beschikt niet altijd over de bevoegdheden die daarbij horen.
Binnen DJI betekende dit onder andere dat ik moest aansluiten op verwachtingen en besluiten die elders werden gevormd, terwijl ik geen toegang had tot de overleggen waarin die context ontstond.
Zolang alles goed gaat, blijft die spanning grotendeels onzichtbaar.
Pas wanneer druk ontstaat, wordt duidelijk hoe kwetsbaar informeel leiderschap werkelijk kan zijn.
Wanneer formele macht ontbreekt
Dat werd zichtbaar tijdens een conflict met een externe klant.
Vanuit de dagelijkse operatie stond ik voor een afweging. De wens van de klant was begrijpelijk, maar zou leiden tot problemen voor de continuïteit van het werkproces en extra druk op het team. Vanuit mijn verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het proces maakte ik daarom een andere keuze.
Mijn keuze was niet populair, wel noodzakelijk.
Het gesprek verliep aanvankelijk inhoudelijk. Tot het moment waarop de discussie verschoof van argumenten naar positie.
“Jij bent geen leidinggevende en hebt gewoon uit te voeren.”
In die ene opmerking zat de hele kwetsbaarheid van informeel leiderschap besloten.
Zolang mensen je volgen, lijkt invloed vanzelfsprekend. Zodra besluiten weerstand oproepen, wordt zichtbaar hoe afhankelijk invloed blijft van formele erkenning en bestuurlijke rugdekking.
Uiteindelijk moest de organisatie zich aanpassen aan de wensen van de klant.
De inhoudelijke argumenten waren niet weerlegd, maar de formele machtsverhouding woog zwaarder dan de operationele afweging.
In gesprekken met mijn eigen leidinggevende kreeg ik achteraf inhoudelijk gelijk, maar daar bleef het bij. De bestuurlijke steun die nodig was om de gemaakte afweging daadwerkelijk te dragen, bleef uit.
De breekbaarheid van informeel leiderschap ligt niet in de dagelijkse samenwerking, maar op de momenten waarop spanning ontstaat en belangen botsen.
De onzichtbare kracht van organisaties
Veel organisaties draaien in belangrijke mate op mensen die zich in vergelijkbare posities bevinden.
Mensen die verbinden waar afdelingen langs elkaar heen bewegen, die verantwoordelijkheid nemen zonder dat die verantwoordelijkheid volledig in hun functieomschrijving staat, die beleid vertalen naar de praktijk en signalen uit de praktijk terugbrengen naar de organisatie.
Zij bevinden zich vaak in een tussengebied. Zichtbaar in de dagelijkse werkelijkheid, maar beperkt zichtbaar binnen de formele structuur.
Toch zijn juist zij vaak bepalend voor continuïteit, samenwerking en vertrouwen. Niet omdat zij formele macht bezitten, maar omdat anderen bereid zijn hen te volgen.
Leiderschap zonder hiërarchie
Leiderschap zonder formele macht vraagt om een ander soort vakmanschap.
Waar formele leiders kunnen terugvallen op positie, moeten informele leiders voortdurend bouwen aan legitimiteit.
Niet via hiërarchie, maar via gedrag. Niet via instructie, maar via overtuigingskracht. Niet via bevoegdheden, maar via vertrouwen.
Mensen volgen niet omdat het moet. Mensen volgen omdat zij ervaren dat iemand verantwoordelijkheid neemt, overzicht houdt en keuzes maakt die het collectief dienen.
Dat vraagt om relationele sensitiviteit, heldere communicatie en het vermogen om verschillende belangen met elkaar te verbinden.
Misschien is dat ook waarom informeel leiderschap vaak intensiever is dan formeel leiderschap. Iedere vorm van invloed moet immers telkens opnieuw worden opgebouwd.
Ketens functioneren op vertrouwen
In ketens zoals zorg, justitie en veiligheid ontstaat samenwerking zelden door hiërarchie alleen. Zij draait op vertrouwen, afstemming en gedeeld eigenaarschap. Juist daar spelen informele leiders een cruciale rol: zij verbinden beleid en uitvoering, overbruggen organisatiegrenzen en houden samenwerking werkbaar wanneer de complexiteit toeneemt.
De noodzaak van erkenning
Dat roept een fundamentele vraag op: herkennen organisaties eigenlijk waar het echte leiderschap plaatsvindt? Erkenning vraagt om meer dan waardering; het vraagt om structuur.
Allereerst om het besef dat leiderschap niet altijd samenvalt met een functieomschrijving, maar met de rol die iemand feitelijk vervult. Daarnaast om toegang tot informatie, context en overlegstructuren die nodig zijn om die rol goed uit te oefenen. En ten slotte om bestuurlijke rugdekking op de momenten waarop moeilijke afwegingen moeten worden gemaakt.
Ontbreekt die steun, dan blijft leiderschap zichtbaar in gedrag, maar onzichtbaar in de structuur.
De zuiverste vorm van leiderschap
Misschien is leiderschap zonder formele macht wel de meest zuivere vorm van leiderschap. Het dwingt mensen om richting te geven zonder zich te kunnen verschuilen achter positie of hiërarchie. Het vraagt om volwassenheid, zelfbeheersing, relationele sensitiviteit en het vermogen om koers te houden in onzekerheid.
Maar het vraagt óók iets van organisaties. Moderne organisaties kunnen zich niet langer uitsluitend organiseren vanuit formele structuren; in complexe netwerken ontstaat invloed juist tussen de lijnen van het organogram. Informele leiders houden veel organisaties draaiend — vaak geruisloos, zonder titel, zonder zichtbare positie.
Wanneer die rol echter niet wordt erkend of beschermd, verliezen organisaties uiteindelijk meer dan alleen mensen. Ze verliezen ervaring. Verbinding. Vertrouwen. Stabiliteit.
Dat speelde uiteindelijk ook een belangrijke rol in mijn vertrek bij DJI. Niet omdat de verantwoordelijkheid te zwaar was — die verantwoordelijkheid had ik jarenlang met overtuiging gedragen — maar omdat de formele steun ontbrak wanneer complexe afwegingen verdedigd moesten worden.
Op termijn wordt het moeilijk om verantwoordelijkheid te blijven dragen wanneer bevoegdheden en bestuurlijke steun structureel achterblijven.
Misschien ligt daar wel de echte opgave voor organisaties: niet alleen bepalen wie formeel leidinggeeft, maar herkennen wie feitelijk al leiding neemt. Want juist daar zit vaak het leiderschap waarop organisaties dagelijks draaien.
-
De man die opstond en wegliep
Over een vertrekkende professional en de stille breuklijn in een organisatie Soms schuift een oud verhaal zich onverwacht over de actualiteit heen, als een transparant vel dat precies past. Ik moest terugdenken aan het verhaal van Ruud Gullit in 1994:…
-
Leiderschap in de menselijke maat
Leiderschap in complexe organisaties vraagt om meer dan sturen op processen, KPI’s en structuren. Natuurlijk blijven richting, resultaten en beheersbaarheid belangrijk, maar ze zijn niet langer voldoende. Organisaties functioneren immers niet door systemen alleen, maar door mensen die samenwerken, betekenis…
-
De herrijzenis van de Zmajevi
Waarom Bosnië op het WK meer is dan voetbal alleen Er zijn landen die zich kwalificeren voor een wereldkampioenschap als een vanzelfsprekendheid. En er zijn landen voor wie kwalificatie voelt als een wederopstanding — een herinnering dat hoop, hoe vaak…
